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Credit Suisse has been unintentionally conducting an experiment with its clients for several years: How do clients react when their provider produces one debacle after another? The aim of this article is not to talk down the ailing Credit Suisse. Rather, the aim is to understand the perspective of its clients.

 

“Chiasso-Scandal” Vs. Current Events

In 1977, the Chiasso scandal shook the then Schweizerische Kreditanstalt and the entire Swiss banking system. The resulting loss of CHF 1.4 billion seemed gigantic. As a consequence the CEO resigned and the bank was reorganized. The 1.4 billion francs of 1977 correspond to a current monetary value of almost exactly double that, i.e. 2.8 billion. Of course, CS is a much larger bank today than SKA was in 1977. Nevertheless, it is instructive to put the debacles of recent months into context.

• March 2021: Expected loss with loans to Archego’s hedge fund CHF 4.4 billion.
• March 2021: CS has not yet quantified the losses relating to the Greensill funds. Estimates put the figure at up to CHF 3 billion. According to its CEO, CS will try to pass on as much of the losses as possible to others, especially its clients, to whom it apparently sold Greensill funds as a low-risk investment.
• November 2020 York Capital: Credit Suisse writes off USD 450 million on its stake in hedge fund provider York Capital Management. Credit Suisse had sold the York Capital Management funds to its clients.
• June 2020 Wirecard: Wirecard had faked credit balances of 1.9 billion. Fortunately, Credit Suisse was not involved in this bankruptcy with loans, but had previously sold its clients Wirecard convertible bonds totalling CHF 900 million.
• April 2020 Luckin Coffee: CS was the syndicate bank for the IPO of the Chinese company, which had falsified its sales and thus defrauded investors. Underwriting banks sell the shares to their clients in IPOs. CS was also involved with loans.
• February 2020: Resignation of CEO Tidjane Thiam after the discovery of spying on his own employees. Neither CS nor its clients suffered any direct financial damage. However, the credibility of the management suffered enormously as a result of this case, particularly because exposed individuals such as the CEO and the Chairman of the Board of Directors claimed to have known nothing.

CS had also regularly made negative headlines in previous years: in Mozambique, CS loans totalling around one billion dollars were largely siphoned off to dubious companies. CS employees were convicted of fraud and money laundering as a result. In the tax dispute with the USA, it was Credit Suisse that paid by far the largest fine (US$ 2.6 billion). The list goes on and on.

 

Consequences for Clients and Shareholders

In order to absorb the losses, Credit Suisse had to raise several billion in fresh capital. Shareholders were not happy about this, as they either had to inject more money or watch their stake in the company being diluted. The development of the CS share price speaks volumes. After peaking at between 85 and 90 francs in 1998, 2000 and 2007, the share is currently trading at around 10 francs. Despite this enormous destruction in value, CS managers were among the best paid in Switzerland during this period. The shareholders let it happen.

CS clients suffered considerable losses in many of the cases mentioned above. The extent of these losses in connection with the Greensill funds remains to be seen. The conflict of interest is obvious: The investment bank procures investment opportunities that are sold to institutional and private clients. In some cases, wealth management is also involved and packages the investments into its own products. Clients are told that the best products are selected for them in a neutral manner. At the investor conference, the managers boast that they have further increased the penetration of client portfolios with their own products and thus profitability

 

The Bank from the Customer’s Perspective

Customers want a bank that communicates honestly, acts prudently and fairly and puts the customer’s well-being first. What they have received is something else:

• Credit Suisse has repeatedly proven that it cannot adequately assess risks.
• The bank was found guilty in court and employees were imprisoned for their behavior.
• The management spied on each other.
• Around 1,400 so-called “material risk takers” receive a total of well over one billion francs per year. Risk takers? They are employees, they do not take any entrepreneurial risk.
• Communication with clients and investors is not consistent. Clients cannot trust the statements of their advisors.
• The bank has repeatedly been made aware by the supervisory authority that it has a shortage of equity capital. The bank’s equity capital is relevant for the security of customer deposits.

Chairman Urs Rohner and CEO Thomas Gottstein

 

Global Client Behavior

At the end of 2020, Credit Suisse managed client assets of CHF 1.512 trillion worldwide. Client behavior can be seen to some extent in the published figures. Credit Suisse AG’s annual reports show net new assets in each of the last ten years. In total, Credit Suisse received a good CHF 400 billion more than it lost between 2011 and 2020.
It is not clear how much of this money the bank gained organically and how much found its way to CS through acquisitions. However, the analysis of net new assets does not indicate that any of the events mentioned would have led to a massive withdrawal of client assets.

 

Swiss Private Clients

CS reports the net new money inflows for private clients in the Swiss unit (Swiss Universal Bank, SUB) separately. The annual reports for the last 10 years show that there was positive net new money inflows also for private clients of the bank’s Swiss unit. The bank only lost more customer money than it gained in 2020. This is explained with an outflow of money from a single super-rich person.

Credit Suisse does not publish exact customer figures, so it is not possible to judge how many customers actually left. But here too, there are no publicly visible signs that many clients “voted with their feet” and withdrew their money.

 

Reasons for Customer Inertia

As an observer, you ask yourself: How many mistakes can a bank afford to make? What does it take for customers to look for a new provider? Of course, we don’t have any concrete data on what actually motivates CS customers to remain loyal to their bank.
The following are the usual reasons why customers stay with their provider:

• Customers often identify more strongly with their advisor than with the bank. However, banks have done a lot in recent years to prevent this from happening. This is because there is a risk that customers will follow their advisors when they look for a new employer.
• Customers estimate the cost of changing banks to be very high and, above all, they have no desire to deal with it. In the securities business, very different fees are charged for transferring securities to another bank. However, CS curiously is very accommodating to its customers in this respect and only charges private individuals the external costs incurred when balancing their securities account. However, changes to standing orders, debit authorisations and everything to do with payment transactions are difficult.
• There is a widespread belief that all banks are the same anyway and that there is nothing to be gained by switching. This conviction reflects the great frustration of bank customers who have become accustomed to receiving poor service. Closely linked to this problem is the lack of transparency, particularly in private banking. It is not clear to customers where they can expect better treatment.
• Some customers separate their own world of experience from the “news world”. Although they read the negative reports about their bank, they do not derive any need for action for themselves, as they do not have the hedge funds in question in their custody accounts, for example.

 

Conclusion and Prediction

FinGuide supports wealthy private clients in their search for the best wealth manager. We have therefore gained a lot of experience with clients who have decided to leave their bank. This has shown that most clients have a remarkably high tolerance for frustration. There are usually several reasons that lead to a change. A distinction must be made between actual triggers for action and other reasons for dissatisfaction.

• One clear trigger for action is consistently poor returns. However, customers only recognise this if they analyze this rigorously. Most bank customers find this too time-consuming and do not even realize that their provider is not generating any added value for them.
• Changing advisors also triggers action. Large banks in particular often have higher fluctuation rates in customer advisory services. This leads to frustration among customers who have to tell their story over and over again.
• In fact, many customers also state that they are dissatisfied with scandals and inappropriately high compensation for management. These factors reinforce the decision to switch, but experience shows that they do not trigger it. The same applies to prices that are perceived as too high.

This experience thus confirms the observations made in relation to net new money, namely that various scandals and failures do not encourage customers to switch banks to any great extent. It will be extremely interesting to see whether the current series of incidents will impact net new money in 2021. However, the prediction is that much more will have to happen for clients to leave Credit Suisse on a large scale.

 

Take Action!

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Die Credit Suisse führt mit ihren Kunden seit einigen Jahren unabsichtlich ein Experiment durch: Wie reagieren Kunden, wenn ihr Anbieter ein Debakel nach dem anderen produziert? Das Ziel dieses Artikels ist es nicht, die angeschlagene Credit Suisse schlechtzureden. Es soll vielmehr darum gehen, die Perspektive ihrer Kunden zu verstehen.

 

“Chiasso-Skandal” vs. aktuelle Vorkommnisse

Der Chiasso-Skandal erschütterte 1977 die damalige Schweizerische Kreditanstalt und das gesamte Schweizer Bankwesen. Der resultierende Verlust von 1.4 Milliarden Franken schien gigantisch. Der CEO (den man damals noch «Präsident der Generaldirektion» nannte), trat zurück, die Bank wurde neu ausgerichtet. Die 1.4 Milliarden Franken von 1977 entsprechen einem aktuellen Geldwert von ziemlich genau dem Doppelten, also 2.8 Milliarden. Klar, die CS ist heute eine viel grössere Bank als die SKA es 1977 war. Dennoch ist es aufschlussreich, die Debakel der letzten Monate dazu in Beziehung zu setzen.

• März 2021: Voraussichtlicher Verlust mit Krediten an Archegos Hedge-Fonds CHF 4.4 Mrd.
• März 2021: Die Verluste rund um die Greensill-Fonds hat die CS noch nicht beziffert. Schätzungen gehen von bis zu CHF 3 Mrd. aus. Die CS wird gemäss Aussagen Ihres CEOs versuchen, einen möglichst grossen Teil der Verluste anderen zuzuschieben, vor allem ihren Kunden, denen sie Greensill-Fonds offenbar als Investition mit wenig Risiko verkauft hat.
• November 2020 York Capital: Die Credit Suisse schreibt 450 Millionen Dollar auf der Beteiligung am Hedge-Fonds-Anbieter York Capital Management ab. Die Credit Suisse hatte die Fonds von York Capital Management ihren Kunden verkauft.
• Juni 2020 Wirecard: Wirecard hatte Guthaben von 1.9 Milliarden vorgetäuscht. Die Credit Suisse war bei dieser Pleite zum Glück nicht mit Krediten involviert, hatte ihren Kunden zuvor aber Wandelanleihen von Wirecard in der Höhe von 900 Millionen Franken verkauft.
• April 2020 Luckin Coffee: Die CS war Konsortialbank beim Börsengang der chinesischen Firma, die ihre Umsätze gefälscht und damit die Investoren betrogen hatte. Konsortialbanken verkaufen die Aktien bei Börsengängen ihren Kunden. Die CS war auch daneben auch mit Krediten involviert.
• Februar 2020: Rücktritt von CEO Tidjane Thiam nach der aufgeflogenen Bespitzelung eigener Mitarbeiter. Finanziell kamen weder die CS noch ihre Kunden direkt zu Schaden. Die Glaubwürdigkeit des Managements aber litt enorm unter diesem Fall, insbesondere weil exponierte Personen wie der CEO und der Präsident des Verwaltungsrats nichts gewusst haben wollten.

Auch in den Jahren davor hat die CS regelmässig für Negativschlagzeilen gesorgt: In Moçambique versickerten Kredite der CS über etwa eine Milliarde Dollar zu einem guten Teil bei fragwürdigen Unternehmen. CS-Mitarbeiter wurden deswegen wegen Betrug und Geldwäscherei verurteilt. Im Steuerstreit mit den USA war es die Credit Suisse, die die mit Abstand höchste Busse (2.6 Mrd. Dollar) bezahlte. Die Liste liesse sich fortsetzen.

 

Konsequenzen für Kunden und Aktionäre

Um die Verluste zu absorbieren, musste die Credit Suisse mehrere Milliarden an frischem Kapital aufnehmen. Dies freute die Aktionäre nicht, denn die mussten entweder Geld nachschiessen oder zusehen, wie sich ihr Anteil am Unternehmen verwässerte. Die Entwicklung des Aktienkurses der CS spricht denn auch Bände. Nachdem die Höchstwerte in den Jahren 1998, 2000 und 2007 zwischen 85 und 90 Franken lagen, wird die Aktie aktuell noch für etwa 10 Franken gehandelt. Trotz dieser enormen Wertvernichtung gehörten die Manager der CS während dieser Zeit zu den bestbezahlten der Schweiz. Die Aktionäre liessen es geschehen.

Die Kunden der CS haben in vielen der oben erwähnten Fälle beträchtliche Verluste erlitten. Wie gross sie rund um die Greensill-Fonds sein werden, ist noch offen. Der Interessenkonflikt ist unübersehbar: Die Investmentbank beschafft Anlagemöglichkeiten, die institutionellen und privaten Kunden verkauft werden. Teilweise ist auch das Asset Management involviert und verpackt die Anlagen in eigene Produkte. Gegenüber den Kunden lautet die Aussage, für sie würden die besten Produkte neutral ausgewählt. An der Investorenkonferenz rühmen sich die Manager dafür, die Durchdringung der Kundendepots mit eigenen Produkten und damit die Rentabilität weiter gesteigert zu haben.

 

Die Bank aus der Sicht der Kunden

Kunden möchten eine Bank, die ehrlich kommuniziert, umsichtig und fair agiert und das Wohl der Kunden an erste Stelle stellt. Erhalten haben sie etwas anderes:

• Die Bank hat wiederholt bewiesen, dass sie Risiken nicht adäquat beurteilen kann.
• Die Bank wurde vor Gericht schuldig gesprochen und Mitarbeiter für ihr Verhalten inhaftiert.
• Das Management hat sich gegenseitig bespitzelt.
• Etwa 1’400 sogenannte «Material Risk Takers» erhalten pro Jahr zusammen weit über eine Milliarde Franken. Risk Takers? Es sind Angestellte, sie gehen keinerlei Unternehmerrisiko ein.
• Die Kommunikation gegenüber Kunden und Investoren stimmt nicht überein. Kunden können den Aussagen ihrer Berater nicht vertrauen.
• Die Bank wurde von der Aufsichtsbehörde wiederholt auf knappes Eigenkapital aufmerksam gemacht. Das Eigenkapital der Bank ist relevant für die Sicherheit für die Kundeneinlagen.

VRP Urs Rohner und CEO Thomas Gottstein

 

Kundenverhalten global

Die Credit Suisse verwaltet weltweit per Ende 2020 Kundenvermögen von CHF 1’512 Mrd. Das Verhalten der Kunden lässt sich zum Teil den veröffentlichten Zahlen entnehmen. Die Geschäftsberichte der Credit Suisse AG weisen in jedem der zehn letzten Jahre Nettoneugelder aus. Insgesamt sind der Credit Suisse über 2011 bis 2020 gut 400 Milliarden Franken mehr zugeflossen sind als sie verloren hat.

Es ist nicht klar, wie viele dieser Gelder die Bank organisch gewonnen hat und wie viele durch Akquisitionen den Weg zur CS gefunden haben. Aber jedenfalls ergibt sich aus der Auswertung der Nettoneugelder kein Hinweis darauf, dass eines der erwähnten Vorkommnisse zu einem massiven Rückzug von Kundengeldern geführt hätte.

 

Schweizer Privatkunden

Die CS weist die Nettogeldzuflüsse für Privatkunden in der Schweizer Einheit (Swiss Universal Bank, SUB) separat aus. Den Geschäftsberichten der letzten 10 Jahre ist zu entnehmen, dass auch bei Privatkunden der Schweizer Einheit der Bank positive Nettoneugeldzuflüsse vorherrschten. Die Bank hat einzig 2020 mehr Kundengelder verloren als gewonnen. Im Geschäftsbericht wird das mit einem Geldabfluss bei einem einzelnen Superreichen begründet.

Genaue Kundenzahlen veröffentlicht die Bank nicht, es ist also nicht möglich, zu beurteilen, wie viele Kunden die Bank verlassen haben. Aber auch hier gilt: Es gibt keine öffentlich sichtbaren Anzeichen dafür, dass viele Kunden «mit den Füssen abgestimmt» und ihre Gelder abgezogen hätten.

 

Gründe für die Trägheit der Kunden

Als Beobachter fragt man sich: Wie viele Fehler kann sich eine Bank leisten? Was braucht es, damit sich Kunden einen neuen Anbieter suchen? Natürlich haben wir keine konkreten Angaben dazu, was die CS-Kunden konkret dazu bewegt, ihrer Bank treu zu bleiben.

Üblicherweise sind es folgende Gründe, weshalb sich Kunden nicht bewegen:

• Kunden identifizieren sich oft stärker mit ihrem Berater als mit der Bank. Die Banken haben in den letzten Jahren allerdings viel dafür getan, damit genau das nicht passiert. Denn so besteht die Gefahr, dass die Kunden ihre Berater begleiten, wenn diese sich einen neuen Arbeitgeber suchen.
• Kunden schätzen den Aufwand eines Bankwechsels sehr hoch ein und vor allem haben sie keine Lust, sich damit auseinanderzusetzen. Im Wertschriftengeschäft werden sehr unterschiedliche Gebühren für den Übertrag von Wertpapieren auf eine andere Bank verlangt. Gerade die CS ist diesbezüglich aber sehr kulant mit ihren Kunden und verlangt von Privatpersonen bei der Saldierung des Depots nur die extern anfallenden Kosten. Mühsam sind aber Änderungen von Daueraufträgen, Belastungsermächtigungen und allem, was mit dem Zahlungsverkehr zu tun hat.
• Weit verbreitet ist die Meinung, dass sowieso alle Banken gleich seien und mit einem Wechsel nichts zu gewinnen sei. Aus dieser Überzeugung spricht eine grosse Frustration von Bankkunden, die sich daran gewöhnt haben, schlechte Leistungen zu erhalten. Eng mit diesem Problem verbunden ist die Intransparenz, insbesondere im Private Banking. Es ist den Kunden nicht klar, wo sie eine bessere Behandlung erwarten können.
• Manche Kunden trennen zwischen ihrer eigenen Erfahrungswelt und der «News-Welt». Sie lesen zwar die negative Berichterstattung über ihre Bank, aber leiten daraus keinen Handlungsbedarf für sich selbst ab, da sie z.B. die betroffenen Hedge-Fonds ja nicht in ihren Depots haben.

 

Fazit und Prognose

FinGuide unterstützt vermögende Privatkunden bei der Suche nach dem besten Vermögensverwalter. Wir haben deshalb viel Erfahrung mit Kunden gesammelt, die sich entschieden haben, ihre Bank zu verlassen. Dabei zeigt sich, dass die meisten Kunden über eine auffallend hohe Frustrationstoleranz verfügen. Es sind meistens mehrere Gründe, die zu einem Wechsel führen. Dabei ist zwischen effektiven Handlungsauslösern und sonstigen Gründen für Unzufriedenheit zu unterscheiden.

• Ein klarer Handlungsauslöser sind dauerhaft schlechte Renditen. Dies erkennen Kunden aber nur, wenn sie sich mit dem Thema ausführlich auseinandersetzen. Den meisten Bankkunden ist dies zu aufwändig und sie merken gar nicht, dass ihr Anbieter für sie keinen Mehrwert generiert.
• Handlungsauslösend sind auch Beraterwechsel. Gerade grosse Banken haben oft höhere Fluktuationsraten in der Kundenberatung. Dies führt zu Frustrationen bei Kunden, die ihre Geschichte immer wieder erzählen müssen.
• In der Tat geben viele Kunden auch an, mit Skandalen und unangemessen hohen Entschädigungen für das Management unzufrieden zu sein. Diese Faktoren verstärken den Wechselentscheid, lösen ihn aber erfahrungsgemäss nicht aus. Das gleiche gilt auch für als zu hoch empfundene Preise.

Diese Erfahrungen bestätigen somit die bei den Nettoneugeldern aufgeführten Beobachtungen, dass auch diverse Skandale und Fehlleistungen die Kunden nicht in grösserem Mass zu einem Bankwechsel bewegen. Es wird ausserordentlich interessant sein, zu beobachten, ob die aktuelle Massierung von Vorfällen bei den Nettoneugeldern 2021 sichtbar sein wird. Die Prognose allerdings lautet: Es muss noch deutlich mehr passieren, damit die Kunden die Credit Suisse im grossen Stil verlassen werden.

 

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